看不懂的24券CEO自省書：一錯再錯
2012年9月，24券宣布停業(yè)，5000多萬美元的投資，最終化為24券CEO杜一楠3000多字的自省書。問題是，看了這份自省書后，多數(shù)讀者并沒有明白24券失敗的原因，反而更加糊涂。
記得一個有豐富團(tuán)購經(jīng)驗的朋友給我講過一個數(shù)字，當(dāng)時廣州有3萬多家餐館，而從事團(tuán)購的企業(yè)員工就有2萬人。這意味著2萬個團(tuán)購從業(yè)者大約用兩天就 可以把當(dāng)?shù)氐牟宛^拜訪完，那剩下的團(tuán)購怎么做？2012年，團(tuán)購的增長來源于采取“提供更多團(tuán)購選擇”的經(jīng)營思路來大量拓展本地商戶，這種“掠奪式開采” 會讓團(tuán)購增長很快走到盡頭。
于是團(tuán)購企業(yè)甚至放棄本地化服務(wù)轉(zhuǎn)型為實物型團(tuán)購，而實物型團(tuán)購顯然要直面聚劃算背后的巨頭型公司淘寶的競爭。以上情況是中國的國情，是教科書上不 會寫的。但是，作為團(tuán)購網(wǎng)站的掌門人，當(dāng)自己的企業(yè)倒閉后，首先應(yīng)該反思的是團(tuán)購的核心價值在哪里？是否圍繞著核心價值建立競爭門檻或商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)？以及 究竟曾經(jīng)付出哪些努力去挽救企業(yè)。團(tuán)購至少有三個核心價值：促銷、本地化產(chǎn)品及服務(wù)和天天營銷。
團(tuán)購的促銷功能將被批發(fā)業(yè)態(tài)整合，形成新的商業(yè)模式。天天營銷將被零售業(yè)態(tài)整合，形成不同于天天低價的新經(jīng)營方式。而本地化產(chǎn)品及服務(wù)將和O2O、移動互聯(lián)網(wǎng)融合。這三條路或許24券都沒有嘗試過，5000多萬美元就很快燒光了。
但這里并不想責(zé)備杜一楠。當(dāng)創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為一種國際化的潮流，商學(xué)院卻依然在教4P營銷或波特的競爭論這些傳統(tǒng)的商業(yè)策略。當(dāng)杜一楠按照4P營銷去大 規(guī)模投放廣告和地面部隊，最終失敗了又何足為奇呢？當(dāng)創(chuàng)業(yè)者帶著名校的光環(huán)順利獲得巨大的融資后，市場的懲罰反而來得更嚴(yán)重。而資本投資了一批正統(tǒng)商業(yè)思 想灌輸?shù)拿８卟纳?，最終失敗了是不是該反思一下自己呢？
在自省書中，杜一楠應(yīng)該反思的不是天時地利人和，而是團(tuán)購這個行業(yè)的過去、現(xiàn)在和未來，這是一個創(chuàng)業(yè)者在失敗后應(yīng)有的態(tài)度。即使在線下，也存在著大 量的團(tuán)購需求，如禮品經(jīng)濟(jì)中大量禮品是通過團(tuán)購銷售出去，如何把這一塊市場轉(zhuǎn)化成線上，把團(tuán)購真正做成電商的標(biāo)配？這些是創(chuàng)業(yè)者倒下也應(yīng)該念念不忘的問 題。
另外，我也不同意杜一楠說的創(chuàng)業(yè)者要找好平衡，選擇中庸之道。創(chuàng)業(yè)幾乎就是絕處逢生的事情，這一點是商學(xué)院永遠(yuǎn)教不了的。在沒有路的地方走出一條路，正如intel公司總裁格魯夫說的那句話，只有偏執(zhí)狂才能生存。
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